LIderazgo

La palabra líder suele traer a la memoria el papel de dirigentes, personas o cargos influyentes, especialmente en el mundo institucional, organizacional, o deportivo.

Existe no obstante una nueva visión, sobre el auténtico liderazgo, Joseph O’Connor lo define como la capacidad de “llevar a la práctica lo que es importante para la persona”, con la ayuda, si es preciso,  de personas que compartan opiniones o intereses parecidos.

Esta descripción ofrece una perspectiva mucho más amplia y abierta sobre esta capacidad. Ya no es algo circunscrito al mundo organizacional o institucional, sino más bien una competencia necesaria para cualquier persona en una sociedad en constante cambio.

Cuatro son los pilares que lo sustentan: 
- Autoconocimiento y autodescubrimiento (Inteligencia intrapersonal)
- Pensamiento estratégico (a grandes rasgos, la capacidad de definir y conseguir objetivos)
- Inteligencia interpersonal (habilidades de comunicación e influencia, trabajo en equipo...)
- Pensamiento sistémico (comprender y optimizar las interacciones de distintas variables en contextos diferentes para la consecución de los objetivos formulados)  

El autoliderazgo es el eje central para que el líder sea merecedor de confianza, ante sí mismo (sí, ante sí mismo) y, en su caso, ante los demás. No es capaz de liderar a los demás quien no es capaz de liderar su vida.

El líder de grupos añade a las dos competencias anteriores, la inteligencia interpersonal y el pensamiento sistémico, si bien se trata de habilidades igualmente operativas y necesarias en el día a día. (¿Quién no tiene que tratar con niños, compañeros, vecinos, amigos o desalmados directores de banco...?)

Es fundamental entender que el verdadero líder de grupos, no prioriza el servicio de los intereses egocéntricos, más bien ejerce su influencia en nombre de un propósito superior,  grupal o institucional; permitiendo y facilitando que sus colaboradores protagonicen y desplieguen sus competencias y aprendizajes pendientes.

No podemos olvidar uno de los aspectos oscuros del liderazgo, el ansia de poder para  ejercer una influencia intrusiva e interesada en el pensamiento ajeno. Este tipo de liderazgo ha conducido en casos extremos a auténticas masacres (en la mente de todos están  los suicidios en masa inducidos por supuestos gurús sectarios) y en no pocas ocasiones a engaños y frustraciones.

Detrás del carisma de tales sujetos, suelen habitar profundas carencias que compensan su falta seduciendo desde un yo social sobredimensionado e interesado, ¡y también hábil! La aptitud al servicio de una actitud confusa es la peor de las armas; de nuevo remarcar ante este peligro, la importancia del contacto auténtico con uno mismo (y esto incluye la humildad no resignada) para evitar ser seducido por las luces fatuas del lado oscuro del liderazgo. 

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Lideratge

La paraula líder, tot sovint ens recorda el paper de dirigents, persones o càrrecs influents, especialment en el mon institucional, organitzacional i fins i tot esportiu.
Tot i així, una nova visió sobre el lideratge, més propera i essencial ens pot apropar aquesta visió a la realitat quotidiana. Josep O’Connor diu al respecte: “Liderar és dur a la pràctica el que es important per la persona”, amb la col·laboració, si és necessari, de persones que comparteixen opinions o bé interessos comuns.
Aquesta descripció ofereix una perspectiva molt més amplia i oberta sobre aquesta capacitat. Ja no es tracta de quelcom inherent al món empresarial, institucional o bé organitzacional, ho defineix com una competència necessària per una societat en constant canvi.

Quatre són els pilars:

- Auto coneixement i descobriment d’un mateix (Intel·ligència intrapersonal)

- Pensament estratègic ( capacitat de definir i assolir objectius)

- Intel·ligència interpersonal (habilitats de comunicació i influència, treball en equip...)

- Pensament sistèmic (comprendre i optimitzar les interaccions de diferents variables en contextos diferents per a la consecució dels objectius formulats)

L’autolideratge és l’eix central per a que el líder mereixi confiança, davant d’ell mateix (sí, davant d’ell mateix!) i, si s’escau, davant dels altres. No pot liderar els altres qui no pot conduir la seva vida.
El líder de grups afegeix a les dues competències primeres la intel·ligència interpersonal i el pensament sistèmic, tot i que es tracta de capacitats igualment operatives i necessàries en el dia a dia (per tractar amb els fills, la família, companys de feina, veïns, professionals varis...)
És fonamental entendre que el veritable líder de grups no prioritza el servei dels interessos egocèntrics, més aviat dirigeix la seva influència en nom d’un propòsit superior, bé sigui grupal o institucional; tot facilitant que els col·laboradors protagonitzin i despleguin les seves competències i aprenentatges pendents.
No podem oblidar un dels aspectes foscos del lideratge, el deliri de poder per a exercir una influència intrusiva i interessada en el pensament dels altres. Aquest tipus de “lideratge” ha conduït en casos extrems a suïcidis col·lectius i, en no poques ocasions a enganys i posteriors frustracions.

Sota el carisma d’aquests individus, sovint s’hi troben mancances personals que compensen tot seduint des de un Jo Social sobredimensionat i interessat, però també força hàbil!. L’aptitud al servei d’una actitud confusa és el pitjor dels enganys; davant d’aquest perill la importància del contacte autèntic i sincer amb un mateix (i això inclou la humilitat no resignada) per a evitar ser seduït pels llums il·lusoris del costat fosc del lideratge.

A Espai Obert hem dissenyat uns seminaris intensius d’estiu de lideratge pel teu dia a dia, per consultar prem als enllaços: 

Mòdul I Autoconsciència i pensament estratègic
Mòdul II Habilitats de comunicació   

Josep Guasch
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Tipología Junguiana y perfil Myers Briggs.

Curso profesional de psicoterapia 

Hay dos clases de hombres: los fecundos y los devoradores.

El fecundo, el que pare sacando de sí el parto.

El que devora, el que absorbe dentro de sí otras cosas.

La religión es un esfuerzo por unificarlos.”

William Blake

¿No os ha sucedido que le estáis explicando algo aparentemente sencillo a alguien, y ese alguien se os queda mirando con cara de póquer, cuando no con los ojos desenfocados perdidos en alguna nebulosa ajena? A veces, si se supone que tenéis cierto ascendente, sobre esa persona, podéis aventuraros a preguntarle <<A ver, ¿¡qué te he dicho?!>>; esta osada pregunta confirma la sospecha <<¡no se ha enterado de nada!>>. Entonces vienen las preguntas... ¿será que pasa de mí? ¿Será que no sé explicarme... o es cosa suya?

La perplejidad aumenta de tono cuando aparece alguien y, con una sencillez pasmosa le explica lo mismo, y entonces ¡SI!, el otro va y lo entiende.

Esta situación que a menudo suele dejarnos perplejos no es tan inhabitual, a gran escala Japón ha hecho en muchas ocasiones de <<intérprete>> entre Estados Unidos y el Lejano Oriente, últimamente se ha sabido de la existencia de un grupo internacional que está trabajando con la izquierda abertzale del País Vasco con vistas a una futura negociación.

Estas necesidades de mediación, vienen marcadas por discrepancias políticas, culturales y sociales, pero también, y sobre todo, subyace una diferencia más profunda, una diferencia tipológica. ¿Cómo un estadounidense medio, extravertido y de gestos ampulosos, puede entenderse con un sonriente aunque circunspecto oriental, comedido en sus gestos y formas?

Este es un reto también para el emprendedor, ¿cómo hacerle entender al “despiadado” director de la sucursal bancaria, sobre las bondades de mi proyecto para que me conceda el préstamo? ¿Acaso le hablo en otro idioma al proveedor que parece no entender mis necesidades? ¿Cómo salvar esa cara de sospecha que a menudo percibo en algún posible cliente?

Una de las herramientas más comunes en coaching y psicoterapia es el perfil Myers Briggs y su antecesor la “tipología junguiana”. Constituye una de las herramientas más fiables y prácticas pues sirve tanto para conocernos mejor y conocer a nuestros semejantes. Lo primero nos proporciona una visión de nuestros puntos fuertes y de aquellos en que podemos recorrer un camino de aprendizaje, tanto personal como profesional; lo segundo, obviamente nos servirá para comunicarnos con más eficacia en función del interlocutor que tengamos delante.

En el siguiente post veremos una breve introducción a las actitudes introvertida y extrovertida. Ventajas y desventajas de las mismas.

Saludos,

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Los aprendizajes del micro emprendedor

El trabajo con el pequeño empresario, microempresa, profesional libre o como quiera llamársele es uno de los  más apasionantes por cuanto requiere un crecimiento personal vinculado al laboral, poco habitual en la gran empresa.

En una gran empresa el perfil del candidato viene definido por sus competencias técnicas y personales, de tal modo que una persona con unos conocimientos determinados y unas características personales concretas, encaje en un puesto de trabajo de modo eficaz y fácil, o eso es lo que se persigue desde los departamentos R.R.H.H. Así el profesional con una visión detallista tendrá más cabida para un puesto de contable, el que tenga una visión más de conjunto para un cargo de nivel organizacional; centrado en la persona,  más bien para comercial o r.r. h.h.; centrado en aspectos racionales u objetivos para un técnico o administrativo etc...

Ahora bien, el autónomo, al trabajar solo o con pocos  colaboradores, debe ejercer distintas funciones (contable, marketing, vendedor, su labor concreta, administrativo...) de tal modo que tiende a descuidar aquellas tareas menos próximas a su forma de ser... y por lo tanto sus aprendizajes pendientes...

La buena noticia es que las distintas competencias personales implicadas en la profesión pueden aprenderse. Así, por ejemplo el profesional con una visión global de las cosas puede ver que sus números “cuadran” bajo el pensamiento tipo... “con la que está cayendo más o menos voy teniendo beneficios....” y puede que sea cierto pero si aplicara una visión un poco más pormenorizada de sus cuentas (si es que las lleva) y analizara gastos e ingresos quizás podría sacar conclusiones enriquecedoras.

O el competente emprendedor centrado en los objetivos y la calidad (como concepto) que, por su poca atención a aspectos emocionales y de relación olvida los nombres de los clientes...

Podemos encontrar muchos ejemplos más, sencillos o complejos pero que, en el fondo, no hacen más que informar sobre preferencias personales que se reflejan en la conducta y actitud del profesional en su quehacer diario. Aspectos que atendiéndolos adecuadamente, en un proceso de coaching,  pueden suponer un crecimiento tanto a nivel personal como de negocio, muy especialmente para el “pequeño gran” emprendedor.

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Declaración de Misión y Visión

- “Dedicar una vida a lo que no alegra el corazón es sobrevivir y eso resulta desalentador. Nunca te sentirás gratificado por lo que en realidad no amas de verdad - afirmó el lama. R. Samsó en el Maestro de los Cometas

Escoger nuestros objetivos de acuerdo a nuestros valores añade  un factor motivacional mucho más importante que el del dinero pues, en última instancia, incorpora  sentido y finalidad a lo que hacemos y, sobre todo, nos permite disfrutar en el proceso.

Parafraseando a Vargas Llosa, andamos tan desconectados de nosotros mismos, de lo que es importante para mí, que casi nos sabemos lo que está bien o lo que está mal.

El psicólogo estadounidense Al Siebert dice en su libro “LA resiliencia, construir en la adversidad” <<McClelland observó que las personas que logran el éxito trabajan para alcanzar objetivos personales; no están motivadas para alcanzar indicadores de éxito social.

Más adelante veremos como trabajar en nuestros propios valores, pero de momento, tengámoslo presente.

LA VISIÓN

En consonancia con los valores y principios fundamentados en la declaración de Misión, se construye la Visión.  Con la visión construyes una imagen clara y definida del estado deseado para tu empresa en el futuro.

Trabaja con la pregunta ¿Qué es lo que realmente quiero que sea mi empresa en los próximos años?  Recuerda que la respuesta debe ser lo más definida y concreta posible, cuantitativa y cualitativamente.

La definición que construyas de tu visión te servirá de referencia, de Norte al que dirigir tu actividad. Recuerda que en coaching los actos deben dirigirse hacia el objetivo, la solución, el estado deseado. Tener presente la Visión te facilita esta focalización necesaria de la mente.

Ejemplos:

Gas Natural: “La visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía y global.”

Consultora KPMG: “Ser líderes en los mercados en los que participamos.”

Ford: “Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil”

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La Declaración de Misión II

Cuando aún estás fragmentado e inseguro,

si aún no sabes quién eres…

¿Qué importa la índole de tus decisiones?

HAKIM SANAI

La declaración de misión recoge la filosofía de la empresa a la que, en caso de conflicto o confusión nos remitimos para mantener la consistencia y claridad del  propósito. Es el punto desde el que el resto de planes estratégicos y de acción se inspiran.

La declaración de misión contempla elementos como:

- La identidad de tu empresa à                       ¿Quién soy?

- Los valores, principios y motivaciones à        ¿Por qué lo hago? (1)

- Las necesidades que cubre à                       ¿Qué beneficios aporto a la sociedad?

- El segmento social hacia el que diriges à      ¿Para quién trabajo?

  tu actividad

Vemos pues que la declaración de misión se refiere a conceptos fundamentales de nuestra actividad profesional, compromete a nuestra Identidad, nuestros valores, incluso lo transpersonal o  propósito superior.

La Identidad tiene que ver con la definición que de mi empresa hago, contempla en un nivel avanzado la Misión que cumple con su quehacer. Por supuesto que esta identidad es más que los actos, capacidades y creencias que albergo acerca de la misma. Es decir, la empresa puede funcionar mejor o peor, pero siempre podrá adquirir nuevos recursos, actualizar nuevas posibilidades sin que por ello se deba ver afectada su identidad como tal. En un nivel psicológico es tanto como decir “me he comportado equivocadamente” (nivel conductual, susceptible de mejora) a decir soy torpe (definición).

Los Valores se corresponden con las motivaciones profundas del quehacer que elegimos.

Debería estar en congruencia con nuestra vocación y propósito superior. Es lo que, en última instancia, confiere un sentido y sensación de conexión, coherente con nuestro sentir profundo, a nuestra actividad, más allá de la gratificación material o social 

La identificación de las necesidades que pretendo satisfacer, y el segmento al que dirijo mi actividad, dirige mi mirada hacia el mundo externo de los clientes, el destinatario final de mi actividad. Esta mirada incluye dos elementos. Segmento (entorno) hacia el que me focalizo, especialización o servicio global, y por lo tanto el conocimiento de sus necesidades específicas a partir de las cuales diseño y matizo los productos de mi actividad. Definirá pues las limitaciones y oportunidades que nos acompañan y también remite  de nuevo a las  motivaciones más profundas, lo que conecta nuestra actividad con el propósito superior.

La declaración de Misión, como todo aquello que consideramos importante, debe formularse por escrito pues tan importante es el resultado final como el mismo proceso mental que el acto de escribir promueve.  En palabras del psicólogo Richard Wiseman “Hablar y escribir son dos cosas muy distintas. Hablar, a veces, es una actividad poco estructurada, desorganizada, incluso caótica. Por el contrario, escribir anima a la creación de un argumento y una estructura que ayudan a dar sentido a lo sucedido y nos dirigen a una solución. En resumen, hablar puede añadir confusión, mientras que escribir proporciona un enfoque más sistemático, más centrado en la solución.” (Cita del libro “59 segundos”)

(1) Si bien parece obvio, no está de más resaltar que la pregunta ¿por qué?, en este contexto, busca el significado, la razón, no una justificación.

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La Declaración de Misión

La declaración de misión es uno de los valores menos tangible de una empresa, sin embargo tiene una importancia vital, veremos más adelante por qué, de momento definamos el concepto. 

Misión: La misión es la razón de existir de una persona, equipo y empresa, es el enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos, así como sus valores esenciales. Define el negocio al que se dedica la organización o profesional, las necesidades que cubre.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración debe constar de 3 partes.

1.       Descripción de lo que la organización hace.

2.      Para quién está dirigido el esfuerzo.

3.       Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.

La misión de la empresa o profesional es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe? y suele recoger en su enunciado las necesidades de la sociedad que cubre.

Ejemplos:

Gas Natural: “La misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.”

Consultora KPMG: “Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra gente y los mercados de capitales.”

Ford: “Somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.”